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La trasformazione in corso è digitale o culturale?

Sembra che il focus sia solo sulla tecnologia e sull’accelerazione che questa imprime al business. Ma i business non sono digital, non sono governati dai robot (ancora…). Sono condotti da esseri umani che prendono decisioni e le rendono operative. Quindi non è un tema solo di tecnologia. La capacità di condurre con successo una trasformazione digitale del business è determinata in larga parte da una chiara strategia digitale ideata e implementata da manager che riescano a far nascere una cultura aziendale in grado di governare il cambiamento e di abilitare il “nuovo”. È questa la (naturale) conclusione a cui è giunto l’MIT Sloan Management Review in una survey sottoposta a 4800 manager di organizzazioni di ogni dimensione in 129 Paesi e 27 industry (Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation).

In realtà un tema è lasciato aperto: “Whether culture drives technology adoption or whether technology changes the culture is still an open question.” Cioè l’adozione di tecnologie digitali, seppure con approcci non strategici, in società particolarmente ricettive, può accelerare la nascita di una cultura Digital che induca poi una strategia intorno ad essa. IL FATTORE UMANO È QUINDI FONDAMENTALE. E non basta il singolo manager: può essere il catalizzatore, l’enzima, ma poi l’azienda deve seguire. Si parte quindi da una roadmap. Senza un piano non si va da nessuna parte. Ma questo lo sapete già. Soprattutto, senza un piano non si può condividere con i propri colleghi/collaboratori.

È quindi opportuno avere uno scopo «superiore» condiviso che deve essere sufficientemente ambizioso per poter coinvolgere nella visione i soci prima, i dipendenti e i clienti poi. «Stay Hungry. Stay foolish» lo aveva pubblicato nell’ultimo numero The Whole Earth Catalog, ma la frase è diventata celebre per la citazione di Steve Jobs nel discorso ai neolaureati di Stanford il 5 giugno del 2005. La domanda a cui dare una risposta è: Qual è il più grande problema che vorrei risolvere? Una volta che ci si è dati una risposta è opportuno guardare online se c’è già chi sta lavorando sullo stesso problema. In genere è così ed esiste già una community di persone nel mondo che hanno avuto la stessa visione e stanno affrontando lo stesso problema.

BENE PARTIRE DA GOOGLE: sia dai risultati sia dalle ricerche di parole chiave che fanno le persone nel mondo (i dati sono pubblici e accessibili a chiunque). Quali sono le domande che si pongono le persone che stanno esplorando il mio stesso ambito? Dove si aggregano online? Quali siti hanno creato e gestiscono? Ma soprattutto, quante sono le ricerche mensili sul tema in questione? Stanno progredendo o diminuendo nel tempo? In quale area geografica? (Google Trends). Bene continuare con le informazioni strutturate che sono state pubblicate sul tema in questione e quindi effettuare ricerche su Amazon per libri già pubblicati e sulle varie tesi di ricerca, tesi di dottorato e white paper di ricerca che esistono (Google Scholar è un ottimo strumento per questa tipologia di ricerche).

L’obiettivo è sia avere maggiori informazioni rispetto al tema/problema che voglio affrontare, ma anche iniziare ad avere relazioni con altre persone con la stessa passione. L’obiettivo dovrebbe essere quello di risolvere un problema mai risolto da altri o quantomeno portare un miglioramento di 10x rispetto all’esistente: parlando più in ottica business l’obiettivo dovrebbe essere creare un nuovo monopolio. Per fare questo c’è bisogno di coinvolgere persone sufficientemente «pazze» da non voler abbandonare il progetto disruptive nonostante gli alti e bassi di un progetto innovativo e non curandosi del fatto che il contesto socio-culturale dirà loro che è impossibile, perché siano ossessionate come te dal tema in questione. Marc Andreessen ha affermato: «Most Entrepreneurs prefer failing conventionally rather than succeeding unconventionally».

Naturalmente i progetti non si realizzano da solo, bisogna essere in team. Ed è importante sia la piccola dimensione del gruppo sia la diversità dei membri. Poche persone si coordinano e condividono le informazioni molto più velocemente rispetto a grandi gruppi essendo quindi più efficaci nella risoluzione di problemi. Già Ringelmann e Steiner hanno espresso teorie in merito alla dinamica dei gruppi in funzione della dimensione e della tipologia di processi, più di recente Keith Sawyer in Group Genius: The Creative Power of Collaboration teorizza come sia molto importante l’approccio metodologico invece dell’intuito o del «colpo di genio» casuale del singolo.

Inoltre piccoli team possono assumersi rischi molto maggiori rispetto a grandi team. L’approccio sperimentale e la flessibilità permettono loro di cambiare rotta molto più velocemente.

La diversità dei partecipanti è poi fondamentale. In ogni gruppo bene l’eterogeneità anagrafica e socio-culturale, ma soprattutto in ogni gruppo devono essere presenti i seguenti ruoli:

  • il visionario/sognatore che riesce ad esprimere meglio lo scopo a cui l’organizzazione deve ambire;
  • il designer della user experience che si preoccupa del fatto che ogni interazione con gli utenti sia intuitiva, semplice e chiara;
  • l’esperto di tecnologia che deve essere responsabile dell’assemblaggio/unione delle diverse tecnologie necessarie per costruire il prodotto ed erogare il servizio;
  • l’esperto di business/finanza che deve essere responsabile del business model dal punto di vista economico e finanziario e assicurare una efficiente relazione tra manager e investitori.

In The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators, Clayton Christensen teorizza due diversi ruoli basati sulle capacità:

  • capacità di scoperta: l’abilità di «aprire» e quindi generare idee, opportunità, network, domande e esperimenti con un focus sulla visione generale;
  • capacità di esecuzione: il talento di «chiudere», analizzare, pianificare, implementare e seguire un progetto con un’attenzione ai dettagli.

Di base però tutto il team deve avere una motivazione non comune nel voler raggiungere lo scopo. Un manager di esperienza sa bene quali siano le persone intorno a lui da coinvolgere in un progetto del genere. Con molte ci lavora da trent’anni, altre le conosce da meno tempo, ma l’esperienza maturata è tale da saperle giudicare correttamente anche a fronte di meno lavoro fatto insieme.

Suggerisco di usare il BUSINESS MODEL CANVAS per studiare e formalizzare il business che si intende trasformare, ma è opportuno soprattutto disegnare il business model attuale dell’ambito che si sta prendendo di mira e capire come si intende innovare in ogni modulo con un’innovazione incrementale (dove la somma delle innovazioni risulti comunque 10x rispetto all’attuale), oppure come ripensare totalmente il business model con un’innovazione distruttiva.

Bisogna naturalmente partire dai Digital Building Blocks, ossia partire dalla parte destra del canvas e quindi dal mercato e dai clienti. Digital Sales o Lead Generation per il proprio modello? Il Freemium è applicabile? Perché se lo è sicuramente qualcuno lo farà prima o poi ed è meglio essere noi ad abbattere le barriere di adozione per il cliente con l’approccio Risk Reversal. Come usare l’Inbound Marketing per avere un approccio sistemico alla generazione di nuovi clienti? Come pensare l’interfaccia di utilizzo (software o umana) per i clienti? Come personalizzare il servizio alla luce dei dati raccolti?

Di base risulta utile capire:

  1. come l’informazione digitalizzata e l’analisi dei dati cambierà il settore (come ha fatto con altri);
  2. quali business model di altri settori limitrofi permeeranno anche questo;
  3. come stanno entrando nel settore nuove tecnologie che cambieranno il paradigma;
  4. come il fatto di non possedere, bensì solo utilizzare gli asset, cambierà le dinamiche competitive;
  5. quali nuovi prodotti o servizi di efficacia 10x rispetto ai tradizionali siano già apparsi all’orizzonte.

Si tratta quindi di analizzare le informazioni esistenti con un occhio a quello che i clienti utilizzeranno in futuro, senza neanche che oggi ne siano consapevoli. Sì. Rischiate di essere presi per pazzi, ma d’altra parte è davvero importante? Se non osate voi che avete esperienza del settore, chi dovrebbe farlo?

Un ragazzetto (Millenials bisognerebbe dire) che ne sa un po’ di Digital e niente delle dinamiche della vostra industry e senza nessun network e reputazione personale tra gli addetti ai lavori? Purtroppo però in genere succede così perché loro non hanno nulla da perdere. Ormai neanche i manager di oggi, ma i più non se ne sono ancora resi conto. Per assurdo sono più fortunati quelli che abbiano avuto una svolta importante (vendita dell’azienda, licenziamento, periodo sabbatico, etc.) e quindi si siano fermati a pensare alla loro vita lavorativa nel complesso (non travolti dal quotidiano), perché sono nella giusta condizione mentale per accorgersi di cosa stia succedendo e non finire bolliti come la rana nell’acqua che si è scaldata poco a poco.

 E state attenti agli «esperti» del vostro settore. In genere sono coloro che vi dicono perché qualcosa non può essere fatto perché la vostra industry in realtà è ben diversa dalle altre dove la Digital Transformation è già avvenuta. Stesso approccio che si vede con HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion) che in genere non è basata su dati, bensì su sensazioni e intuito. L’intuito si basa su dati del passato. Ora il mondo è diverso. E infatti abbiamo visto che il cambiamento viene portato da soggetti che arrivano da altri settori (Elon Musk nell’automotive e nell’aerospace). Non lasciate che accada lo stesso a voi. Iniziate con un approccio sperimentale a testare il nuovo business model che avete immaginato con il vostro team esponendolo al mercato e raccogliendo i primi dati alla luce dei quali poi insistere o cambiare alcuni elementi e fare nuovi esperimenti, raccogliere dati, analizzarli e iterare.

Per raccogliere i dati naturalmente bisogna aver predisposto i giusti sistemi di analytics sui giusti KPIs. Solo con delle dashboard aggiornate in tempo reale potete misurare e gestire la vostra organizzazione e giudicare le nuove strade intraprese. Per imparare dalle proprie azioni (non si può gestire ciò che non si può misurare) e sapere se proseguire o tornare indietro. Un mio socio ama citare questo saggio proverbio turco: non importa quanto lontano sei andato su una strada sbagliata: torna indietro. Ma abbiamo visto che la cultura del fallimento è ciò che manca alle aziende e ai manager destinati a soccombere ai cambiamenti.

Lo scopo dell’azienda deve esprimersi appieno nella creazione di una vera e propria cultura aziendale, che travalichi i confini dell’azienda stessa. Meglio se addirittura «cablata» nei prodotti/servizi quando questi si esprimano attraverso delle piattaforme digitali. Le social technology consentono lo scambio veloce e efficiente delle informazioni all’interno e all’esterno e gli analytics consentono di tenere sempre sotto controllo il percorso di crescita, ma l’asset intangibile più prezioso è la cultura aziendale. Una cultura aziendale inizia dall’imparare come misurare, gestire e ricompensare il rendimento.

Joi Ito, direttore del MIT Media Lab, ha affermato: «Culture eats strategy for breakfast.».

Il caso forse più eclatante è Zappos (il più grande sito al mondo di vendita online di scarpe) dove l’orientamento al cliente ha spinto il CEO Tony Hsieh ad invitare il personale di customer care a dire ai propri clienti dove era possibile trovare i prodotti presso competitor qualora non fossero stati presenti nel loro catalogo. Il CEO nel 2013 ha adottato il modello Holacracy portando alla piena autonomia decisionale le 1500 persone dell’organizzazione, togliendo i diversi livelli gerarchici, con l’obiettivo di eliminare anche la figura del CEO. Nel 2014 l’organizzazione è cresciuta da 1500 a 2000 persone senza annunci di ricerca personale, bensì solo utilizzando il social network interno Zappos Insiders dove gli impiegati potevano interagire con i candidati invitati ad applicare ed i reclutatori, osservando il loro comportamento e l’interazione con i dipendenti, potevano giudicare le loro capacità e la loro aderenza alla cultura aziendale.

Se osservate le aziende di successo di oggi vedete come siano riuscite a creare una brand awareness che travalica il normale approccio verso i marchi ed arrivi ad essere vicino all’approccio dei movimenti culturali o delle religioni. Abbiamo ormai capito che tutto ciò parte dall’interno e dall’attenzione verso i dipendenti.  Il manager deve esserne consapevole e considerarlo nell’approccio strategico, solo così si riesce a stravolgere i modelli tradizionali e avere un ritorno di un altro ordine di grandezza. Purtroppo in ogni nicchia non c’è più spazio per il secondo arrivato. «The winners takes it all» nel mondo di oggi.

NON BISOGNA AVERE PAURA DEL DIGITALE; IL CAMBIAMENTO È INESORABILE E BISOGNA ABBRACCIARLO. L’arrivo del digitale, infatti, non ha modificato solo i settori in cui operiamo, i prodotti e servizi che offriamo e il rapporto con il cliente. Il digitale ha già cambiato (e continua a farlo) il modo in cui le persone si rapportano con la nostra organizzazione. E questo è avvenuto anche quando la paura ci ha spinto:

  • a negare l’utilità di queste tecnologie (come fece Ken Olsen nel 1977, allora CEO DI DEC, quando negò in un’intervista la possibilità di qualsiasi futuro per i personal computer);
  • a banalizzarle e considerarle inutili (come le principali label musicali all’avvento di iTunes);
  • a provare a proibirle con risultati ai confini del ridicolo (come facevano le banche di Wall Street qualche anno fa, nel 2012). (…)

Allora come ora, sono le persone più giovani (aiutate da pochi, autorevoli saggi) a cercare una strada diversa da quella di chi li ha preceduti, alla ricerca di una propria identità diversa. E questo accade ovunque, nella patria riconosciuta della Silicon Valley, come a Mumbai in India, a Stoccolma in Europa oppure sulle colline attorno a Kigali e Addis Abeba in Africa. Il digitale semplicemente c’è e consente di pensare il cambiamento politico, economico e sociale in modi nuovi.

Il mio intento è che Tu, il manager di oggi, possa maturare una maggiore consapevolezza del fatto che il Digital abbia abilitato un grande cambiamento, tutt’ora in atto. Un cambiamento che è terreno fertile per opportunità nella nuova era dell’abbondanza. L’innovazione è di per sé difficile da imbrigliare in schemi, ma nell’ambito delle strategie che il Digital abilita abbiamo identificato degli elementi comuni che hanno dato origine alla metodologia Digital Building Blocks. Sia che il tuo sia un business orientato al B2B (hai ormai capito che contro-intuitivamente sono soprattutto queste aziende che beneficiano del canale internet), sia che sia orientato al B2C, il Digital permette di avere delle economie di scala dal lato domanda e consente di accedere più facilmente a nicchie globali di business. È necessario però utilizzare le metodologie ormai consolidate per essere in grado di beneficiare pienamente della Digital Transformation in atto e poter essere pronti per le nuove onde all’orizzonte (Intelligenza Artificiale, Internet of Things, Bioinformatica, etc.). Supera le barriere culturali delle vecchie organizzazioni e partecipa con noi alla Seconda Rivoluzione Digitale. L’Italia di oggi e soprattutto i giovani hanno bisogno di esempi e leader intraprendenti in cui credere e nei quali identificarsi. Avevamo gli Adriano Olivetti, ci sono mancati gli Steve Jobs prima e gli Elon Musk ora. Ma forse qualcosa sta cambiando. I giovani leader lasciano bene sperare, ma hanno bisogno del supporto di chi ha esperienza trentennale nelle singole industry, perché quella non si replica dall’oggi al domani. Solo i leader che conoscono bene le dinamiche di business di ogni settore possono sfruttare appieno le nuove opportunità e abilitare colleghi e dipendenti a fare lo stesso. Impara la velocità dalle startup, senza perdere la concretezza e determinazione delle aziende consolidate. Cerchiamo compagni di viaggio!

[rielaborazione di un articolo di Alberto Giusti]

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